福建民营企业14.5万家，位居全国第12位。5月27日，在由福州凌顶顾问公司承办的“学习的福州”中国百城经济发展世纪行学习活动暨海峡西岸能源、环境和城市可持续发展高峰论坛上，北京大学民营经济研究院常务副院长、北京大学光华管理学院教授、博导单忠东对福建民营企业发展战略提出六点“另类”思考。
第一，福建民营企业不一定要做大。美国管理专家米契尔?拉伯福说：“最伟大的往往最简单。”企业规模小，相对来说会更灵活一些，员工的凝聚力也更强一些，并且也会大大节约管理成本。
做大不等于做强，因为大不一定强，企业做强的关键是做“专”，做“专”了，才有核心竞争力，才能够真正做大。
中小企业有无穷的生命力，中小企业是创造就业的蓄水池，是技术创新的开拓者，是稳定社会的减震器，是未来经济的执行者，小企业的作用和能量不容忽视。
第二，福建民营企业不一定要走多元化的道路。彼得.德鲁克认为，企业多元化一定要具备一定的核心技术和市场。因此，企业多元化的前提首先是“做专”。成功的企业，往往需要行业和市场上的高度“专业化”，匹配以产品的多元化。多元化容易分散企业资源，造成管理混乱，且不利于在“微利时代”打造企业的核心竞争力。浙江义乌有一家专门生产吸管的企业，创业以来这家企业就专注于生产吸管这个产品，终于利用10年的时间把自己发展成了全球最大的吸管王国。目前，其产品的国际市场占有率已经达到了30％，国内市场占有率也已经达到50％。
第三，福建民营企业不一定要走国际化的道路。作为民营企业家一定要明白，国家战略≠企业战略，国家鼓励“走出去”，但不是每个企业都有条件“走出去”；“走出去”
≠企业国际化，国际化是一个综合的过程，包括生产的国际化、市场的国际化和品牌的国际化。国际化是企业持续发展中的一个过程，并不是最终目标。因此，把国内的市场做好，同时对企业实行“国际化”管理，也是“走出去”。从1986年至今，中国企业的海外并购案共有213宗，其中103宗是2001年以来完成的。近50％的受访企业希望和计划在未来2年内“走出去”，70％左右的受访企业表示4年内将会为扩展海外业务做好准备。但是据麦肯锡的研究，中国有67％的海外收购不成功。海外收购的目的，比如获得先进的技术，大多都没能实现。
第四，福建民营企业不一定要走资本市场的道路。实行“核准制”
之后，企业上市的难度加大。审计、保荐、整合企业资源、宣传、聘请等成本，为许多企业所难以承受；上市融资的成本往往比金融机构融资的成本更高；再说，企业从私人企业（private
company）转变到公众企业（public
company），往往需要承受更大的压力。从国际经验来看，大多数企业的融资方式首先是内源融资（55.71％），其次是金融机构的债务融资（32％），最后才是走资本市场道路的外部股权融资（10.86％）。
目前，很多国家出现了一种上市公司“私营化”的趋势（public to private
trend），通过退市，企业可以免除掉公众公司需要面临的诸多问题，并且可以较为集中地关注企业的长期发展战略，而不必受制于季度报表，或者被远期成本所套牢。
第五，福建民营企业不一定要摒弃家族式管理。全球有65％到80％的私人企业为家族式企业。标准普尔500家公司的1／3是家族企业，其股东年平均回报率是15.6％，而非家族企业的股东年平均回报率是11.2％；家族企业的平均资产回报率是5.4％，非家族企业的是4.1％。我国300多万家私营企业中，90％以上是家族企业，福建也不例外。家族管理有四大优势：1.家庭成员对企业高度的关心；2.决策的快速性与目标的统一性；3.组织的扁平化和管理成本的最低化；4.在家庭企业里，所有者能够直接有效地监控企业经营，防范两权分离风险。改革家族企业的前提和条件是企业股权分散，
企业具备一定的规模，从事多元化经营以及具备成熟的职业经理人市场。家族企业一般要经历三个阶段：第一阶段，企业家族化，即企业的组织、人事安排、利益分配都服从于家族利益；第二阶段，家族企业化，即家族成员服从企业发展需要，但经营管理权限还主要掌握在家族成员中；第三阶段，企业职业化，即企业变成公众公司，引入外部投资者和职业经理，很多家族退出经营领域，演变成纯粹的股东。福建乃至全国的大部分家族企业处在第一阶段，有部分家族企业在向第二阶段过渡。因此，民营企业摒弃家族式管理为时尚早。
第六，福建民营企业不一定要“自主创新”。这观点似乎与中央精神背道而驰，很“另类”。但“自主创新”的办法有很多，1.“养鸡生蛋”：不依靠外国人的力量，完全自己研发；2.“买鸡生蛋”：合理合法地把别的国家或个人的发明专利买回来；3.租鸡生蛋：通过支付一定的租借费用，在约定的时间内使用某些技术，然后在此基础上自主研发；4.借鸡生蛋：通过走资本市场的道路掌握专利技术。显然，后面三种方法不失为更科学更有效率的方法。
（叶可武）
